2026-W20：商业机器的五个阶段，与被透支的“全能”员工
经常会看到一些奇特的岗位：在SaaS行业，一个销售要同时兼顾拓客、成交与实施；在营销行业，一个新媒体专员要集编导、摄影、剪辑于一身。在中小型公司里，清晰的职能边界正变得越来越模糊。
这种全能型岗位的出现，往往是因为企业在不同发展阶段对效率和成本的权衡。但无论岗位如何被打包、职能如何被兼任，企业底层的商业流转链路却从未改变。 接下来，我将以代理商企业 C 及其代理的产品 P 为切入点，详细拆解一台商业机器从零到一、再到裂变运转的五个核心阶段。
商业机器的运作原理
宏观层面上，商业流转的链路要经过五个阶段，分别是产品研发、获客、销售、交付以及裂变阶段。每个阶段都有对应的职能岗位。以销售职能岗为例，它从负责获客的市场营销部门获取线索，通过一系列销售技术，促成客户订单的成交，然后将成交的订单交给实施职能岗。
从零到一
产品研发是从零到一的初始阶段，在这一阶段，企业主完成了需求发掘以及MVP的验证等关键行动，对于企业 C 而言，它无需在这一阶段投入任何时间和精力，因为产品 P 的研发已经由 C 的上游公司完成了。
这一阶段涉及两个职能部门，分别是产品部和研发部。产品部负责寻找市场痛点，并将其转化成方便研发部门理解的需求，后者根据需求开发和设计解决方案，并将解决方案封装成产品。
总而言之，从痛点到产品的过程完成了零的突破，这种突破满足了某种已知需求，与此同时，也可能创造了新的市场需求。
从一到线索
线索，就是留下了联系方式并表达出明确意图的“具体的人”，这个人通常被理解成意向用户。产品是一个封装了解决方案的容器，在遇到用户之前，它处于一种静止的状态。从一到线索的过程，就是让用户看到产品价值的过程。
这一阶段涉及的职能部门是市场营销部，该部门主要通过两种方式将产品价值曝光给用户，分别是广告投流和内容营销，这两种模式往往会配合使用，当某个内容呈现出较好的增长趋势，企业市场营销部门就会通过投流来放大曝光增长，以便让该内容带来的线索数量最大化。
企业 C 针对线索开发这一阶段，采用个人自媒体的形式做内容营销。它给销售人员配备多个自媒体账号，并且将来自上游公司的产品宣传物料分发给销售人员，当某销售人员的流量数据出现增长趋势的时候，企业会给该内容投放流量来放大留资效果。
显而易见，销售人员需要承担市场营销部门的职责，以及线索开发进度缓慢的风险。线索作为销售阶段的原始物料，一旦出现线索短缺或线索质量差的情况，后续的所有阶段都无法进行。
从线索到成交
成交意味着客户选择了自己的产品，而不是竞品。如何说服客户选择产品 P 而非其他 CRM，或者说服一个没有 CRM 系统的客户开始采用 CRM ？这是销售人员负责解决的问题。
C 端和 B 端的成交逻辑有较大区别，针对前者，销售人员往往只需要说服一个人，而针对后者，销售需要说服一系列人。从销售类型上看，情感性销售往往在 C 端销售过程中如鱼得水，而 B 端更需要顾问式销售。
企业 C 的销售人员从自己的自媒体账号后台获取线索，然后通过后续的拜访、产品演示、异议处理等过程，在一定周期内促成订单成交，这是一个相对C端销售而言更加漫长的过程。如果企业 C 的某个销售人员在新媒体获客上落后了，他将没有机会进行这个过程。根据我的观察，极大概率会出现这种情况，B端客户的整体体量本身非常小，想要从公域泛流量中触达极其垂直的用户，如同大海捞针，这就导致B端客资成本远高于C端客资成本。
从成交到交付
交付，是企业全面兑现承诺、帮助客户真正拿到预期结果的过程。产品的价值在这一阶段真正地被体现出来，从产品研发到产品交付，这中间可能会经历漫长的时间。
针对SaaS行业，这一阶段涉及的职能岗位主要是实施工程师，而对于偏向咨询的行业，交付的形式会有较大差别，但最终的结果都是满足客户最初的需求。就产品 P 而言，产品 P 需要被正确安装才能正常使用，并且对用户要有针对性的培训，后续出现非产品本身的故障的时候，要及时解决客户的问题。
从交付到裂变
裂变，是满意的客户因为体验到了真实的价值，自发成为该产品的行业内部销售。品牌效应是信誉变现的过程，无论是企业、销售人员还是交付人员都可能打造自己的品牌。这一阶段的达成往往可遇不可求，只有信誉达到了一定的高度，才可能让信誉直接变现。
低成本转嫁企业风险
将系统缺陷带来的风险转嫁到员工身上，是企业常用的手段。这似乎是一种默认的市场规则，完全渗透进各种企业中，所有人都对它无可奈何。
用员工生存风险对冲企业系统缺陷
公司不投入成本去做市场营销、搭建标准化的线索流水线，这意味着它将面临着获客能力不足所带来的一系列风险，为了解决这个问题，它用“低底薪加高提成”这种机制，将风险转嫁到盲目扩张的销售团队身上。这时候，本应该由企业职能部门解决的获客问题变成了销售的问题，对销售而言，不解决这个问题，就会面临生存难题。
假设一个人每天开单概率是 0.1%。如果公司只有 2 个销售，公司大概率会饿死；但如果公司招 100 个销售，让他们疯狂内卷，哪怕全靠瞎猫碰上死耗子，这 100 个人里每天也总能碰出几个单子来维持公司运转。用庞大的销售人员基数（分母），去筛选出极少数幸运的成单客户（分子）。销售人员的高淘汰率和生存压力，成了这类企业眼中可以接受的成本。
不仅仅销售岗位如此
目前市场上采用这种风险转移策略的企业比比皆是，不仅仅是销售相关岗位存在这种情况，有些偏向技术型的岗位也会有类似的状况发生。
企业通过透支员工的时间和健康，来对冲系统设计上的无能以及市场的不确定性。在软件开发行业，许多企业将前后端开发等岗位打包成类似于“全栈工程师”之类的岗位，又或者像是我之前就职过的一个企业定制软件开发公司，将繁重的开发岗与实施工程师岗位包装成“后端开发”岗位，这类例子比比皆是。
结语
本文最初的目的在于探究企业主模糊职能边界的深层动机，除了降低用人成本这一显而易见的原因外，究竟还有哪些原因？而这么做的代价，又是什么？由于时间有限，缩减了大量篇幅，最终只保留了商业机器的五个阶段这一主体内容。讨论的主题也从探究上述问题，变成了拆解商业机器的基本流程。尽管如此，这对我仍有很大益处，它们是我最近两周来思考的结晶。
这是艰难的一周，生活的许多重要层面备受挑战，但一切都要继续下去。不知怎么，我脑海中突然想起毛姆说的一句话：“上帝的磨盘转动很慢，却磨得很细。”在此，我希望所有我关心的人平安健康。